Por qué mirar más allá de lo evidente lo cambia todo

Hay pregunta que pocas veces nos hacemos cuando algo sale mal, o sale bien: ¿cuántas cosas tuvieron que ocurrir, en qué orden, con qué intensidad, para que esto sucediera?

La respuesta casi siempre incomoda. No porque sea difícil de encontrar, sino porque requiere algo que en la vida moderna ha convertido en un lujo: tiempo para pensar despacio.

Vivimos en una cultura que premia la rapidez del diagnóstico. El médico que identifica el problema en dos minutos. El analista que resuelve en una reunión lo que lleva meses gestándose. El comentarista que en un tuit explica por qué fracasó una empresa o ganó una guerra. Existe una sed cultural por la causa única, por la explicación limpia. Y esa sed, cuando se satisface demasiado fácilmente, nos condena a repetir los mismos errores una y otra vez.

Este escrito es una invitación a mirar de otra manera. A desarrollar el hábito – porque de eso se trata, de un hábito – de rastrear las cadenas de variables que preceden, rodean y siguen a cualquier acontecimiento humano relevante. No para paralizarse en la complejidad, sino para actuar con mucha más precisión.

La ilusión de la causa única

Cuándo alguien enferma crónicamente de algo, tendemos a buscar el culpable: el estrés, la genética, la mala alimentación. cuando una relación se rompe, señalamos la discusión del martes o la influencia «negativa» de alguien. Cuando un proyecto fracasa, apuntamos al mal liderazgo. Existe en nosotros una tendencia profunda – casi neurológica – a colapsar la red de causas en un único punto de origen.

El psicólogo Daniel Kahneman pasó décadas estudiando como construimos explicaciones causales y llegó a una conclusión incómoda: la mente humana no está diseñada cadenas causales largas y no lineales. En su modelo de los sistemas cognitivos, le Sistema 2 – rápido, automático, intuitivo – es el que reina en nuestra vida cotidiana. Genera explicaciones casi instantáneas, y lo hace bien en entornos simples y estables. Pero cuando la realidad es multicausal, ese mismo sistema nos falla de manera sistemática, produciendo lo que Kahneman llamó «sesgos cognitivos», errores predecibles en el juicio.

El Sistema 2 – lento, analítico y deliberado – es el que podría revelar la red causal completa. Pero como Kahneman señala en Pensar rápido, pensar despacio (2011), este sistema es «perezoso». No se activa salvo que lo hagamos activar deliberadamente. Y en una sociedad diseñada para la estimulación continua, esa activación voluntaria se vuelve cada vez más escasa.

La consecuencia no es trivial. Cuando operamos desde la explicación superficial , tomamos decisiones que atacan síntomas, no causas. Ponemos tiritas donde necesitaríamos cirugía. Y el problema reaparece, a veces más grande, a veces disfrazado.

Lo que nos enseñaron Buda y los estoicos hace dos mil años

No hay que esperar a la ciencia moderna para encontrar esta intuición articulada con precisión. Dos tradiciones muy distintas entre sí – el budismo y el estoicismo- llegaron a formulaciones asombrosamente similares sobre la naturaleza encadenada de la experiencia humana. Cabe decir que no son ni de cerca las únicas que lo han hecho a través de los siglos, aún así me enfoco en estas dos porque creo que pueden ser las que más fácilmente resuene en la mayoría de los lectores dado su nuevo auge.

el buda articuló el pratītyasamutpāda – el «origen dependiente» – como uno de los pilares del Dharma. La tradición sostiene que ningún fenómeno existe de forma aislada: todo surge en dependencia de causas y condiciones múltiples, y a su vez sirve de condición para la aparición de otros fenómenos. No hay un primer eslabón solitario; hay siempre una red.

«Quien ve el surgimientos dependiente ve el Dharma, Quien ve el Dharma ve al Buda» –
Śālistamba Sūtra, tradición mahāyāna

Nāgārjuna, el filósofo budista del siglo II d.C., profundizó esta idea en su
Mūlamadhyamakakārikā al señalar que la causalidad misma no es una relación simple entre entidades independientes, sino una red compleja de interdependencias donde todos los fenómenos están vacíos de existencia intrínseca. Nada tiene «naturaleza propia» que le permita ser causa de algo por si solo. La causalidad es siempre relacional, siempre contextual.

El estoicismo, desde la otra orilla, llegó a una conclusión semejante. Marco Aurelio escribía en sus Meditaciones que el universo es un todo interconectado regido por el logos – la razón universal -, y que cada acción individual tiene reacciones en el conjunto. Reconocer esa interdependencia no era para los estoicos una curiosidad metafísica, sino la base misma de la ética: si todo está vinculado, actuar ignorando las consecuencias encadenadas de mis actos es actuar desde la ignorancia.

Epicteto, por su parte, desarrolló algo aún más práctico. Su famosa «dicotomía del control», no se entiende bien si no se entiende primero la cadena causal en la que uno está inmerso. Sólo cunado reconoces que variables te anteceden y cuales dependen de ti, puedes discernir donde aplicar tu energía y donde debes soltar.

Ambas tradiciones, con dos milenios de diferencia y desde hemisferios filosóficos distintos,m nos dicen lo mismo: la superficie engaña. La realidad opera en las capas que se influyen mutuamente.

La ciencia moderna lo confirma: somos sistemas dentro de sistemas

Lo que las tradiciones contemplativas intuían, la ciencia «post-moderna» lo está cartografiando con herramientas cada vez más precisas.

El biólogo y pensador sistémico Jay Forrester fundó la dinámica de sistemas en el MIT durante los años 50, y uno de sus sucesores mas influyentes, Peter Senge, popularizó esta visión en el mundo de las organizaciones en su obra La quinta disciplina (1990). La tesis central de Senge es que los problemas más persistentes en cualquier sistema humano – una empresa, una familia, una política pública – no son causados por malos actores ni por eventos aislados, sino por estructuras de interdependencia que nadie ha mapeado. Sus famosos «arquetipos sistémicos» muestran como las mismas configuraciones causales, reaparecen una y otra vez produciendo los mismos resultados disfuncionales, aunque cambien las personas, los paises o los siglos.

«Los problemas de hoy vienen de las «soluciones» de ayer», escribió Senge. La solución que aplica presión aquí genera resistencia allá. La medida que elimina un síntoma crea tres más adelante. Es ley – una de las once que Senge identifica como inherentes al pensamientos sistémico – no es pesimista. Es una invitación a mirar más lejos en la cadena.

Desde la psicología conductual, un estudio publicado en 2021 en la revista Behavioral Sciences por Heino, Knittle, Noone, Hasselman y Hankonen, mostró algo que parece obvio una vez que se dice, pero que tiene implicaciones enormes: los modelos tradicionales de cambio de comportamiento humano asumen que las causas del cambio son independientes entre si, lineales y constantes. Esa asunción, los investigadores lo demostraron, es casi siempre falsa. El sistema humano es un sistema complejo adaptativo, caracterizado por la interconexión de variables, la no ergodicidad – cada persona es diferente y cambia de forma única – y la no linealidad: pequeñas causas pueden tener grandes efectos, y grandes causas pueden no tener efecto ninguno, dependiendo del contexto.

Referencias

Heino, M.T.J., Knittle, K., Noone, C., Hasselman, F. y Hankonen, N. (2021). Studying Behaviour Change Mechanisms under Complexity. Behavioral Sciences, 11(5), 77. DOI: 10.3390/bs11050077

Esto tiene consecuencias directas en la medicina, educación, diseños de políticas públicas, la psicología, el coaching, y si, también tiene consecuencias en cómo gestionamos nuestra propia vida. Un modelo que ignore la interconexión de variables puede producir intervenciones que funcionan estadísticamente en poblaciones pero no en individuos concretos, porque no han capturado la red causal específica de cada persona.

La desventaja brutal de quedarse en la superficie

Quedarse en la superficie de las cosas no es inocente, tiene costras reales, medibles y dolorosos.

El primer coste es el de la reincidencia. cuando una persona con depresión recibe sólo medicación sin explorar las variables relacionales, laborales, de sueño, de sentido y de historia personal que la mantienen en ese estado, es probable que el síntoma remita y regrese. No porque la medicación no funcione, sino porque se ha atacado un nodo de la red sin ver la red.

El segundo coste es la culpa mal asignada. Cuando simplificamos las causas de un acontecimiento, tendemos a proyectar la responsabilidad en el elemento más visible o más cercano. Algunos ejemplos son el trabajador que llegó tarde, y no el sistema de turnos que lleva tiempo sin revisarse; o el hijo que suspendió, y no el entorno familiar que lleva años acumulando tensión. La culpa superficial genera conflicto sin generar cambio.

El tercer coste es quizá el más dañino: hacernos pensar que no tenemos capacidad de hacer que las cosas cambien. Cuando no entiendes que variables están influyendo en tus resultados, sientes que la realidad te pasa por encima. Las cosas «te suceden». El azar manda. Esa sensación de impotencia no es una percepción neutral: estudios en psicología clínica asocian la falta de percepción de control – el «locus de control externo» – con mayor vulnerabilidad al estrés, mayor probabilidad de depresión y menor adherencia a conductas saludables.

Cuando empiezas a trazar la red causal de lo que te ocurre, en cambio, algo cambia: ves palancas, identificas variables que sí están bajo tu influencia, ves el «círculo de influencia». Y eso transforma la sensación, de estar a merced de la realidad en, la capacidad de «dialogar» con ella.

Las ventajas cotidianas de pensar en cadenas

Puedes pensar que este tipo de análisis sistémico pertenece a investigadores, estrategas o filósofos, pero nada más lejos de la realidad. Es una habilidad practicable en lo más ordinario de la vida. Veamos algunos casos a ver si logro inspirar a ponerlo en práctica.

En las relaciones: Cuando tu pareja, tu amigo o tu colega reaccionan de una manera que te desconcierta, la pregunta superficial es: ¿Por qué me ha dicho eso?. La pregunta sistémica – suelen ser más de una – podría ser algo como: ¿Qué estaba sucediendo antes? ¿Qué necesidad insatisfecha lleva días o semanas acumulándose? ¿Qué otras variables estaban presentes? (cansancio, miedo, frustración con otro asunto, etc.). Esta segunda bateria de preguntas no absuelven ni condenan. Abren la conversación correcta.

En la salud: Un síntoma físico – una cefalea recurrente, una digestión difícil, insomnio – rara vez tiene una sola causa. Pensar en cadenas significa preguntarse: ¿Qué cambió en las últimas semanas? ¿Hay variables de estrés, de movimiento, de alimentación, de exposición a pantallas o ruidos molestos, de calidad relacional que podrían estar interactuando? No se trata de sustituir al médico, sino de llegar a él con una historia más completa y útil.

En el trabajo: Cuando un proyecto no funciona, la pregunta sistémica no es ¿quién falló? sino ¿qué estructura de incentivos, de comunicación, de plazos, de recursos y de expectativas hizo que este resultado fuese casi inevitable?. Las organizaciones que aprenden de sus errores son las que hacen esta segunda pregunta. Las que no aprenden son las que se quedan en la primera.

En la vida interior: Quizás el uso más transformador de este pensamiento sea el examen de uno mismo. Cuando te encuentras repitiendo el patrón que no quieres – reacciones de ira, evitación, procrastinación, exceso de complacencia -, la pregunta superficial es ¿por qué soy así?. La pregunta sistemica es ¿Qué condiciones producen este patrón en mi?, ¿qué variables antecedentes lo activan?, ¿qué consecuencias lo refuerzan?. Esta segunda batería de preguntas no garantizan el cambio, pero marcan la vía que lo hará posible.

Cómo desarrollar esta mirada sin volverse paranoico

Hay una objeción razonable a todo lo anterior: si cada cosa depende de todo lo demás, ¿cómo se puede actuar?, ¿no conduce directamente el «análisis de la complejidad a parálisis»?

La respuesta está en la práctica del pensamientos sistémico tanto como lo articulan Senge como las tradiciones contemplativas e iniciáticas. No se trata de mapear todo, se trata de mapear «lo suficiente». De identificar los bucles más influyentes, las variables con mayor efecto de palanca, los puntos de la red donde una intervención pequeña tiene consecuencias grandes y duraderas.

Marco Aurelio lo resolvía con una disciplina sencilla: cada mañana, antes de salir, consideraba qué tipo de personas y situaciones enfrentaría, y que variables de su carácter podían ser activadas por esas circunstancias. No era un ejercicio de «ansiedad anticipatoria», era un mapa. Un recordatorio de la red en la que estaba inmerso para no reaccionar como si cada cosa le llegara de la nada.

La meditación de la atención plena, en su versión tradicional ( no en las versiones de mindfullness – reducidas frecuentemente a técnicas de productividad -) tiene un propósito estructuralmente similar: entrenar la capacidad de observar el momento presente sin «colapsar» inmediatamente la experiencia en una narrativa simplificada. Ver los pensamientos, las sensaciones, las emociones; como elementos de una red en movimiento, no como verdades absolutas con causas únicas.

Desde la psicología cognitiva, una práctica concreta y con evidencia robusta, es lo que se llama «pensamiento contrafáctico estructurado», el cual consiste en que antes de aceptar una explicación causal, preguntarse sistemáticamente que otras variables podrían haber contribuido y cuál sería la consecuencia de removerlas. Es una forma de abrir la mirada sin perderse en la infinitud.

Una propuesta para hoy

Hay algo que puedes hacer hoy, ahora mismo, que no requiere ningún recurso externo ( más allá de papel y lápiz.. y recordarte que el tiempo es tuyo). La próxima vez que algo te salga mal – o bien -, tómate quince minutos antes de construir la explicación. Escribe en un papel, sin censurar, todas las variables que puedan haber contribuido. No busques el culpable, ni el salvador. Busca la red.

Probablemente encuentres entre cuatro y diez elementos distintos. Algunos estarán fuera de tu control, oros dentro. Algunos serán estructurales (llevan años o meses configurándose), otros serán circunstanciales. Algunos tendrán relaciones entre si que no habías visto.

Ese mapa, aunque imperfecto, ya te habrá dado algo que la explicación superficial nunca puede dar: la posibilidad real de actuar de forma diferente.

Algunas tradiciones lo llaman «ver con claridad», los griegos lo llamaban «discernimiento». Los científicos de sistemas lo llaman «pensamiento de segundo orden». Los nombres cambian. La práctica es la misma, detenerse un instante antes de «colapsar» la complejidad en un punto.

Ese instante es, quizás, uno de los actos más profundamente humanos que podamos realizar.

— Referencias y lecturas recomendadas —

• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.

• Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Currency Doubleday.

• Heino, M.T.J., Knittle, K., Noone, C., Hasselman, F. y Hankonen, N. (2021). Studying Behaviour Change Mechanisms under Complexity. Behavioral Sciences, 11(5), 77. DOI: 10.3390/bs11050077

• Nāgārjuna (c. siglo II d.C.). Mūlamadhyamakakārikā. Versos fundamentales del Camino Medio.

• Epicteto (c. 108 d.C.). Enquiridión (Manual de vida). Edición recomendada: Gredos, Madrid.

• Marco Aurelio (c. 170-180 d.C.). Meditaciones. Edición recomendada: Gredos, Madrid.

• Pratītyasamutpāda. Śālistamba Sūtra (tradición mahāyāna). Diversas ediciones y comentarios.